文章核心观点 - 山姆会员店近期对其中国区组织架构进行重大调整，将原有6个大区重组为7个，核心举措是拆分华东市场，新设江苏区和浙江区，旨在应对快速扩张、激烈竞争及突破千亿销售规模后的管理挑战 [1][2][3] 组织架构调整详情 - 调整前，公司在中国设有6个大区：东区、中区、北区、南区、上海区、深圳区，管理全国56家门店，每个大区平均管理9-10家门店，承担百亿级销售规模 [4][5] - 调整后，大区数量增至7个：南区、深圳区、江苏区、浙江区、上海区、北区、中区，其中南区与深圳区维持不变 [5] - 最显著的变革是彻底拆分华东市场，江浙沪三个经济强省被拆分为独立大区，各自拥有完整组织架构，打破了原有“东区+上海区”交叉管理的复杂局面 [6] - 具体变动包括：新设江苏区（含安徽合肥）和浙江区，取消原东区建制；北区将江西南昌、湖南长沙市场划归中区管理 [5] 架构调整的战略动因 - 扩张需求：公司扩张速度创历史记录，2025年原计划开设8家新店，目前至少6家已敲定，包括上海浦东金桥店、温州店、西安两家店、张家港店和无锡店，华东是扩张主战场 [7] - 门店密度急剧增加使原有管理架构不堪重负，行业标准认为一个大区管理7-8家门店最为合理，华东地区门店数量已远超此限，拆分势在必行 [8] - 下沉市场布局（如张家港作为全国第三个县市级门店）要求更精准的本地化运营，凸显分拆大区的必要性 [9] - 竞争压力：华东是中国仓储会员店最激烈的战场，竞争对手Costco在中国7家门店中有6家位于江浙沪，盒马与大润发旗下的M会员店也在该区域形成夹击 [11] - 2024年公司销售额前十门店无一来自江浙沪，业绩最好的苏州金鸡湖店仅位列全国第十一位，与密集的门店布局形成反差，反映出区域管理效能不足的问题 [11] - 独立设置江苏、浙江大区，旨在应对省内差异化竞争环境，使运营更本地化、更细致化 [11] - 管理升级：2024年公司中国销售额突破1005亿元，站上千亿门槛，组织架构调整被视为突破“千亿魔咒”、避免“规模不经济”困境的关键举措 [12] - 2025年1月31日，公司完成中国区换帅，新总裁Jane Ewing的空降被视为组织变革的前奏，大区分拆还承载着激发组织内部活力的深层目标 [12] 全国市场扩张的失衡与挑战 - 新七大区格局呈现南方绝对主导特征，七大区中仅北区明确覆盖北方地域（北京、天津、辽宁等），中区重心仍在成都、重庆、湖北等中西部市场 [13] - 北方门店布局高度集中，主要分布于北京、天津、沈阳、大连等少数核心城市，广阔的中原、西北、东北地区覆盖率极低 [13] - 多个北方重点城市项目进展缓慢，如郑州、青岛门店仍在筹建，最快2026年开业；西安首家店虽已落子，但规划2025年底前开业不少于2家门店 [13] - 消费习惯差异：仓储会员店的“大包装+囤货式购物”模式与中国北方消费习惯存在适配挑战，非一线城市消费者对会员制接受度较低 [13] - 公司明星商品如瑞士卷、麻薯等主打南方口味偏好，对北方消费者吸引力有限，且北方家庭规模普遍小于南方，对超大包装商品的实际需求较弱 [13] - 供应链挑战：沃尔玛正加速供应链“去中国化”，2023年1-8月，其从印度进口美国商品比例从2018年的2%飙升至25%，而中国占比则从80%降至60%，这可能影响山姆在中国的进口商品优势 [15] - 关税政策冲击价格体系，2025年初，山姆美国牛肉等进口商品价格明显上涨 [15] - 本土化不足：与南方相比，公司在北方市场的本土化商品开发相对滞后，其自有品牌Member‘s Mark虽占销售额40%，但针对北方消费者的特有商品较少 [16] - 北方市场会员渗透率明显偏低，全国500万会员中北方占比不足20%，而会员费年贡献约13亿元，低会员密度直接影响区域盈利能力 [16]